Contexto
Durante meu período como Design Leader, identifiquei que os desafios enfrentados pela disciplina extrapolavam questões relacionadas ao design de interfaces ou à execução dos projetos.
Embora existissem profissionais qualificados, a evolução da área era limitada pela ausência de estruturas organizacionais que conectassem desenvolvimento de pessoas, governança, compartilhamento de conhecimento, pesquisa e alinhamento estratégico.
Processos eram conduzidos de forma descentralizada, critérios de evolução profissional não estavam claramente definidos e diferentes iniciativas aconteciam sem uma visão integrada da disciplina.
Diante desse cenário, conduzi uma transformação organizacional com o objetivo de estruturar o Design como uma disciplina estratégica, criando mecanismos que permitissem desenvolver pessoas, fortalecer capacidades organizacionais e ampliar a contribuição do Design para as decisões de produto e negócio.
Objetivos
Objetivo geral
Estruturar um modelo integrado de gestão para a disciplina de Design, conectando desenvolvimento de pessoas, governança, pesquisa, operações e estratégia organizacional.
Objetivos específicos
- Reposicionar o papel do Design dentro da organização.
- Estruturar uma arquitetura de carreira baseada em competências.
- Padronizar critérios para avaliação de desempenho e desenvolvimento profissional.
- Fortalecer práticas de governança, DesignOps e Design System.
- Expandir o uso de pesquisa como instrumento para tomada de decisão.
- Desenvolver capacidades organizacionais que permitissem escalar conhecimento entre as equipes.
- Aproximar Design das decisões estratégicas relacionadas ao produto e ao negócio.
Princípios que orientaram a transformação
Antes de iniciar qualquer mudança estrutural, defini alguns princípios que passaram a orientar todas as decisões relacionadas à evolução da disciplina.
Esses princípios serviram como critérios para priorizar iniciativas, alinhar expectativas entre as lideranças e garantir que a transformação permanecesse consistente ao longo do tempo.
Evoluir o sistema antes das ferramentas
A prioridade nunca foi adotar novos frameworks ou processos isolados, mas estruturar um sistema organizacional capaz de sustentar o crescimento da disciplina de forma contínua.
Diagnóstico antes da solução
Cada iniciativa foi precedida por análises sobre o contexto, maturidade da organização e necessidades das equipes, evitando decisões baseadas apenas em percepção ou tendências de mercado.
Escalar capacidades
Mais do que resolver problemas pontuais, o objetivo era criar mecanismos que permitissem desenvolver pessoas, compartilhar conhecimento e reduzir dependências individuais.
Design conectado ao negócio
Todas as iniciativas foram estruturadas para aproximar Design das decisões estratégicas da organização, fortalecendo sua contribuição para Produto, Engenharia e negócio.
A transformação
A partir desse diagnóstico, estruturamos um conjunto de iniciativas complementares voltadas ao fortalecimento da disciplina. Em vez de atuar sobre problemas isolados, buscamos desenvolver um modelo integrado de gestão que conectasse pessoas, processos, conhecimento e estratégia.
Redefinição do papel do Design
O primeiro movimento foi reposicionar a atuação da disciplina dentro da organização.
Até então, grande parte da percepção sobre Design estava associada principalmente à produção de interfaces e entregas visuais. Embora esse trabalho fosse relevante, ele limitava a participação da disciplina nas decisões estratégicas relacionadas ao produto.
Para ampliar esse papel, passamos a fortalecer a participação dos Product Designers em iniciativas de Discovery, pesquisa, definição de problemas, construção de hipóteses e tomada de decisão, aproximando Design das discussões de negócio e da estratégia dos produtos.
Esse reposicionamento estabeleceu uma base importante para as demais iniciativas da transformação, permitindo que o desenvolvimento da disciplina fosse percebido não apenas como uma evolução operacional, mas como um investimento em capacidade organizacional.
Estruturação do modelo de desenvolvimento profissional
Um dos principais desafios identificados era a ausência de critérios claros para orientar o crescimento dos Product Designers.
Embora existissem avaliações de desempenho, não havia um modelo consistente que conectasse competências, expectativas e evolução profissional.
Para resolver esse cenário, estruturamos uma arquitetura de carreira baseada em competências, definindo níveis de senioridade, critérios objetivos de progressão e expectativas para cada etapa da jornada profissional.
Também foi criado um framework de competências que passou a orientar planos de desenvolvimento individuais, feedbacks e avaliações de desempenho, tornando o processo mais transparente tanto para líderes quanto para designers.
Governança de Performance
Com a estrutura de carreira definida, o passo seguinte foi fortalecer a governança das avaliações de desempenho.
O objetivo era reduzir subjetividades e criar um processo mais consistente para acompanhar a evolução dos profissionais ao longo do tempo.
Para isso, estruturamos um modelo de avaliação baseado em competências, complementado por rituais periódicos de calibragem entre lideranças para garantir maior alinhamento e consistência nas análises.
Esse processo aumentou a previsibilidade das avaliações, fortaleceu a confiança das equipes e permitiu utilizar os resultados como base para decisões relacionadas ao desenvolvimento profissional e ao planejamento da disciplina.
Continuação da transformação
Fortalecimento das capacidades organizacionais
Além do desenvolvimento das pessoas, foi necessário fortalecer capacidades que permitissem ao Design atuar de forma integrada em toda a organização, reduzindo redundâncias e aumentando a consistência entre as squads.
Em vez de centralizar decisões, o objetivo era construir estruturas que apoiassem os times e tornassem o conhecimento compartilhado um ativo permanente da disciplina.
Entre as principais iniciativas desenvolvidas estavam:
- Fortalecimento da governança do Design System.
- Organização da documentação da disciplina.
- Evolução das práticas de DesignOps.
- Uso estratégico de Inteligência Artificial.
- Pesquisas transversais entre produtos.
- Definição de métricas para acompanhamento da disciplina.
- Criação de guildas para compartilhamento de conhecimento.
Essas iniciativas aumentaram a consistência operacional, reduziram retrabalho e criaram mecanismos para que diferentes equipes evoluíssem utilizando referências comuns.
Pesquisa como instrumento estratégico
Outro desafio identificado era que pesquisas permaneciam restritas ao contexto de cada squad, dificultando a construção de uma visão mais ampla sobre oportunidades e problemas da organização.
Para validar uma abordagem mais sistêmica, estruturamos um modelo de pesquisa transversal que permitisse consolidar aprendizados e apoiar decisões estratégicas além dos limites de um único produto.
Mesmo antes da formalização de uma área dedicada de Research, conduzimos duas pesquisas organizacionais em menos de seis meses, incluindo uma avaliação ampla sobre a maturidade do Design System.
Essas iniciativas transformaram percepções em evidências, apoiando decisões relacionadas à evolução da disciplina, definição de prioridades e direcionamento de investimentos.
Condução da mudança organizacional
A transformação da disciplina dependia tanto de novos processos quanto da construção de alinhamento entre diferentes níveis da organização.
Para isso, estruturei uma estratégia de gestão de stakeholders baseada na influência e no interesse de cada grupo envolvido.
Antes de propor mudanças, priorizei a escuta ativa com coordenadores, gerentes e diretores para compreender objetivos, riscos e expectativas de cada público.
A comunicação também passou a ser adaptada conforme o contexto.
Enquanto discussões metodológicas eram conduzidas junto às equipes de Produto e Design, apresentações executivas eram estruturadas em torno de indicadores de negócio, retorno esperado e impacto organizacional.
Essa abordagem facilitou a construção de apoio para iniciativas estruturantes, fortaleceu o alinhamento entre áreas e reduziu a resistência durante a implementação das mudanças.
Tomada de decisão orientada por maturidade
Durante essa transformação também conduzimos análises relacionadas à adoção de novas tecnologias, incluindo iniciativas voltadas ao uso de Inteligência Artificial.
Em vez de adotar ferramentas apenas pela novidade, cada decisão passou a considerar o contexto organizacional e o nível de maturidade da disciplina.
As análises avaliavam fatores como:
- Aderência aos processos existentes.
- Maturidade do Design System.
- Impacto sobre Engenharia e Produto.
- Custo de oportunidade.
- Retorno esperado para a operação.
Esse processo levou à priorização de investimentos estruturantes antes da adoção de novas plataformas, fortalecendo uma cultura de decisões baseadas em contexto, evidências e impacto organizacional, e não apenas em tendências de mercado.
Minha forma de gestão
Ao longo dessa transformação, percebi que meu papel era menos o de criar processos e mais o de estruturar sistemas capazes de evoluir continuamente.
Em vez de atuar apenas como gestor da operação, procurei desenvolver mecanismos que conectassem pessoas, conhecimento e estratégia, permitindo que a disciplina evoluísse de forma consistente mesmo diante do crescimento da organização.
Minha atuação costuma seguir alguns princípios recorrentes:
- Compreender o contexto antes de propor soluções.
- Utilizar evidências para reduzir decisões baseadas em percepção.
- Transformar conhecimento em modelos reutilizáveis.
- Desenvolver capacidades que permaneçam além de projetos específicos.
- Conectar Design aos objetivos estratégicos do negócio.
Essa abordagem permitiu conduzir a transformação da disciplina de forma incremental, criando bases sustentáveis para sua evolução ao longo do tempo.
Aprendizados e considerações
A principal lição dessa experiência foi compreender que escalar uma disciplina não depende apenas da qualidade dos profissionais que a compõem.
Depende principalmente da qualidade do sistema que apoia esses profissionais.
Quando carreira, competências, avaliação, pesquisa, governança, DesignOps e operação passam a funcionar de forma integrada, o Design deixa de ser apenas uma área responsável por interfaces e passa a atuar como uma capacidade estratégica da organização.
Mais do que aumentar eficiência operacional, esse modelo fortalece a tomada de decisão, reduz redundâncias entre equipes e cria condições para que o conhecimento permaneça na empresa independentemente das mudanças naturais de pessoas ou projetos.
O valor deste trabalho não está na quantidade de frameworks, documentos ou iniciativas implementadas.
Está na construção de um modelo integrado de gestão para Design, no qual desenvolvimento de pessoas, governança, pesquisa, operações e estratégia deixam de existir como esforços independentes e passam a formar um único sistema organizacional.
Esse é o aspecto que melhor representa minha forma de liderar: utilizar diagnóstico, evidências e pensamento sistêmico para criar capacidades que permanecem na organização além de projetos específicos, contribuindo para que o Design gere impacto contínuo sobre pessoas, produto e negócio.